Notícies
El Pla d’Execució del BIM i els Requisits d’Intercanvi d’Informació desenvolupats sota una mateixa metodologia
Cap a l’any 2006, quan vaig començar a aprendre sobre BIM i a intentar implementar-lo en projectes, el terme més glamurós que es coneixia en aquell moment era el de “BIM Execution Plan”. Per al reduït nombre de Bimners de l’època, aquest document estava embolicat en certa halo de misteri, ja que existien molt poques referències sobre com redactar-ho, qui era el responsable de fer-ho i, el més important, quin havia de ser-ne el contingut. Parlar del BEP era com parlar de sexe a la meva adolescència. Molts en parlaven, però gairebé ningú no practicava. Perquè us situeu, en aquella època el famós “The BIM Handbook” de Chuck Eastman encara no s’havia publicat.
Al cap del temps, la universitat de Pensilvània va publicar la “Guide for BIM Execution planning”, en què proposava, no només una metodologia per a la planificació del BIM, sinó també una plantilla per a la seva redacció.
Òbviament, aquesta plantilla va servir d’inspiració per a molts professionals, que hi van veure una referència per al desenvolupament dels seus propis BEP. També va ser un dels primers casos clars de “Culte al vaixell de càrrega” que recordo, ja que molts dels meus col·legues s’esforçaven més a omplir diligentment els espais en blanc de la plantilla que a entendre quin era el sentit de cada apartat i, molt menys, desenvolupar la seva pròpia manera de fer adaptada al context dels seus encàrrecs.
La necessitat d’establir requisits del client
Paral·lelament, les parts contractants també van començar a implementar BIM i, amb elles, va sorgir la necessitat d’incloure en els processos de contractació documents que detallessin la manera com desitjaven que els seus proveïdors implementessin el BIM en els encàrrecs per als quals se’ls contractaven.
Al principi, això va generar certa confusió, perquè la reacció més immediata de molts consultors va ser utilitzar el BEP per a aquesta funció. Això no era gaire ortodox, ja que aquest document tenia sentit com a eina de planificació i no una eina d’especificació de requisits (fins i tot a l’etapa precontractual, la seva funció continua sent la mateixa).
En el meu cas, crec que la meva primera feina al respecte va consistir a desenvolupar els requisits per a la implementació del BIM per als primers projectes d’un conegut club de futbol l’any 2015. En aquell moment en diem “Especificacions Generals”, però la seva estructura era la mateixa dels BEP que ja estàvem implementant en els dos primers encàrrecs per a aquest mateix client, en què actuàvem com a BIM Managers del projecte. Això ens va obligar a explicar molt bé a la resta de proveïdors el sentit i l’ús d’aquests dos documents, ja que mentre el primer explicava les expectatives de la part contractant, el segon especificava de quina manera aquests requisits s’implementaven en els diferents encàrrecs gestionats per aquesta part.
Òbviament, aquesta mateixa idea es va desenvolupar amb altres noms, sent el terme “Employer Information Requeriments” el més estès a nivell internacional, en estar recollit a la PAS-1192 publicada el 2013 per la British Standards Institution. Com calia esperar, aquesta es va coinvertir en la nova referència per a molta gent, establint que aquests requisits s’havien d’agrupar en tres apartats.
- Information management
- Comercial management.
- Competence assessment.
També va tenir molta difusió la versió publicada pel BIM Task Grup, que encara es pot consultar a la web de Scottish Future Trust, i que estructura el document als següents apartats:
Actualment, aquest terme ha evolucionat cap a un concepte més ampli anomenat “Exchange Informatin Requeriments”, recollit a la ISO 19650-1. Tot i que aquest estàndard encara no ha establert el contingut exacte d’aquest document, sí que sembla que segueix l’enfocament precedent, declarant que l’EIR “set out managerial, commercial and technical aspects of producing project information”.
El BEP com a resposta a l'EIR
Tant la PAS com la ISO 19650 recent estableixen que el BEP ha de descriure de quina manera els EIR de les parts contractants s’implementessin en un encàrrec concret. El problema és que aquestes dues referències internacionals (la de la Penn State Univeristy per al BEP i la de l’EIR en qualsevol de les seves versions) no tenen la mateixa estructura. Amb el pas del temps, diferència s’ha anat augmentant, ja que els diferents agents que han anat generant aquest tipus de documents han anat desenvolupant la seva pròpia manera de fer-ho d’acord amb les necessitats (com és lògic). De fet, només una petita part dels EIR i BEP que han caigut a les meves mans segueix els esquemes descrits anteriorment. Fins i tot quan un EIR inclou una plantilla per a la redacció del BEP, el més habitual és que aquesta segueixi una estructura completament diferent.
Al meu parer, això representa un inconvenient, ja que dificulta que, d’una banda, les parts contractades sàpiguen que part de l’EIR descriu cada punt que han de tenir en compte a la redacció del BEP. Cal tenir en compte que no tots els EIR descriuen tot el necessari ni amb prou concreció, així que a l’equip de desenvolupament de l’encàrrec no li queda cap altra que fer una anàlisi comparativa per evitar omissions i identificar clarament les llacunes de l’IR que s’han de resoldre durant la redacció del BEP.
Les parts contractants també pateixen les conseqüències d’estructurar de manera diferent els EIR i el BEP, ja que han de revisar la correspondència del que descriu el BEP amb el que requereix el seu EIR, encara que és cert que si elles mateixes són les autores de la plantilla del BEP que han de fer servir les parts contractades els serà més fàcil.
D’altra banda, cal tenir en compte que no sempre hi haurà només una part contractant que posi sobre la taula el seu EIR, tal com preveu la ISO, els EIR poden ser múltiples, ja sigui perquè s’hi afegeixin (diversos agents al mateix nivell de contractació) o s’encaden (subcontractació). De fet, estrictament parlant, ja que la ISO 19650 afecta únicament la gestió de la informació (“Appointed party: provider of information concerning works, godos or services”), es podria interpretar que els proveïdors de serveis també haurien d’aportar els seus respectius EIR al procés de redacció del BEP, ja que de vegades seran els demandants d’informació provinent dels companys de contracte o, fins i tot, dels clients.
Per tant, sembla que el més pràctic seria que els EIR i els BEP compartissin una mateixa estructura per facilitar la traçabilitat de la correspondència entre tots dos.
Però, quina hauria de ser l’estructura d’aquests documents? És possible organitzar-ne el contingut sota una mateixa estructura? Se’n pot estandarditzar el contingut almenys fins a un cert nivell, per tal que sigui més fàcil integrar els diversos EIR dels agents que intervenen en un encàrrec?
L'EIR i el BEP com a descripció d'una metodologia de treball
Sempre s’ha dit que el BIM és una metodologia de treball. Per tant, sembla lògic descriure’n la implementació com des d’aquesta perspectiva. Segons el diccionari, una metodologia és aplicar un procediment amb una finalitat concreta. Això encaixa molt bé amb una idea que és fonamental per a nosaltres, que l’ús del BIM tingui un objectiu. És més, com veurem més endavant, també ha de tindre un propòsit.
A part d’aquí, el més lògic seria descriure aquesta metodologia seguint els passos següents:
1. Descriure el Context
Tant si es tracta de requisits dels actors que participen en l’encàrrec (EIR) com de la planificació de la implementació del BIM (BEP), és important contextualitzar-lo. És a dir, descriure quins són els antecedents, l’àmbit d’aplicació, les referències utilitzades, les normes d’aplicació, etc. Nosaltres també hi afegim les dades de contacte en cas de consultes i un glossari de termes en aquest apartat.
2. Descriure els Propòsits i els Objectius
Es defineix el Per Què i el Per a Què es pretén implementar BIM en encàrrec. Aquesta part és la més important ja que és la que dóna sentit a l’ús del BIM i val la pena treballar-la bé des del principi. A més, la resta dels apartats depenen d’aquesta part, podent negociar-ne l’abast sempre que es mantingui el que aquí s’estipuli. paradoxalment, la nostra experiència ens demostra que aquesta sol ser la part que menys es treballa, especialment la dels propòsits. A la major part de la literatura existent, es parla només de la necessitat de definir objectius. (el Per a Què). Només la ISO 19650 fa alguna referència directa a la necessitat de definir els propòsits “The appointing party should state their purposes for requiring information deliverables” (ISO 19650-1).
3. Descriure els Lliurables
Es defineix Què cal produir per assolir els objectius definits a l’apartat anterior tenint en compte el seu propòsit i Quan s’han de donar aquests intercanvis.
4. Descriure els Processos
Es defineix com s’han d’obtenir els lliurables descrits al pas anterior i Qui participa en cada procés. Per tant, aquest capítol recull els usos del BIM aplicables a l’encàrrec, els quals queden justificats per obtenir lliurables concrets segons uns propòsits i objectius determinats. També inclou la descripció d’altres processos, com ara Inici i Coordinació, o els mecanismes de control de qualitat.
5. Descriure els Recursos
Finalment, es defineixen els recursos necessaris per executar els processos anteriors. És a dir, Amb Què. Dins aquest apartat trobem aspectes tant tècnics com humans. Estem parlant de programari, però també de les competències requerides pels diferents agents que participen a l’encàrrec.
Aquesta estructura és compatible tant amb la referència principal per a l’EIR com la seva homònima per al BEP, ordenant els seus apartats seguint el procés de definició d’una metodologia. En aquest cas, implementar BIM en un encàrrec.
El desenvolupament dels EIR i el BEP com un procés de presa de decisions
L’avantatge d’aquest plantejament és que el desenvolupament de les diferents parts segueix un ordre adequat per a la presa de decisions. Va del que és estratègic al tècnic, establint el que es vol obtenir amb independència de com s’ha d’obtenir.
Per tant, es pot dissenyar un procés de redacció d’aquest tipus de documents que segueixi aquests 5 passos:
Com es pot veure, aquest procés es pot fer servir per ajudar una part contractant a desenvolupar els seus requisits d’informació, especialment quan ha d’atendre les necessitats de diferents departaments dins d’una mateixa organització o per fusionar requisits de diversos clients interns.
D’altra banda, quan es fa servir aquesta estructura per a l’elaboració de l’EIR, és lògic incloure una plantilla per a la redacció del BEP per part dels futurs proveïdors. Com que l’esquema és el mateix, la plantilla es pot oferir prèviament emplenada amb tot allò que conté l’EIR facilitant-ne l’ús com a punt de partida per part de qui hagi de desenvolupar l’encàrrec.
A continuació, s’observa un exemple de continguts d’un EIR i de la plantilla per al BEP.
El seu contingut inicial és el mateix, amb la diferència que el primer és un document de consulta i, el segon, un document de treball que podrà modificar el que estableix l’EIR d’acord amb les negociacions pre o post contractuals que hi pugui haver.
En aquest sentit, l’ús d’aquesta metodologia durant la redacció del BEP encara és més útil, ja que el desenvolupament implica posar en comú requisits de diverses fonts, ja siguin clients o proveïdors, amb diferents estructures i nivells de concreció. Durant el procés de negociació, es podran establir els propòsits i objectius de totes les parts, prioritzant-los i, després, desenvolupar tota la resta en consonància.
Consideracions finals
Definir els propòsits i els objectius requereix un treball de reflexió previ per part dels implicats. Quan es tracta de l’EIR, això implica que una organització que pretén implementar BIM als encàrrecs que gestiona es prengui un temps per analitzar què és el que realment necessita i per què. En el cas del BEP, passa el mateix, per la qual cosa la planificació de l’encàrrec ha de contemplar un temps que permeti que totes les parts desenvolupin, amb coneixement de causa, cadascuna de les parts. Sens dubte, el fet de conèixer els propòsits que motiven cada objectiu perseguit ajudarà en gran mesura a entendre les circumstàncies de cada part ia optimitzar els esforços tant compartits com a individuals en el desenvolupament dels lliurables.
D’altra banda, l’estructura exposada aquí està pensada com un marc de treball que permeti evolucionar els continguts al llarg del temps. Nosaltres fa més de quatre anys que ho implementem i no hem deixat d’introduir millorar en cada nova versió, buscant sobretot facilitar la comprensió i assimilació del seu contingut per part dels implicats, ja siguin clients o proveïdors. Per això podem assegurar que es tracta d’un sistema que funciona i resulta coherent. No obstant això, estic segur que hi ha altres solucions igual de vàlides, així que la vostra opinió serà benvinguda.
Podeu trobar més informació sobre aquesta metodologia i com implementar-la a la “Guia per a la implementació de BIM a la licitació pública”. Encara que enfocada a la contractació pública, les seves recomanacions són perfectament vàlides a l’àmbit privat.
Una resposta